亚盘指南针靠谱吗 颠覆成长型企业的薪酬难题,就是给员工暴富的机会!

2020-01-09 11:05:07

亚盘指南针靠谱吗 颠覆成长型企业的薪酬难题,就是给员工暴富的机会!

亚盘指南针靠谱吗,薪酬提升,动力才会提升,只有让员工有暴富的机会,才能激活员工做业绩的动力。

企业在创业阶段靠什么?

靠的是一群胆子最大、冲劲最强的人。

作者丨陈平

来源丨《系统革命》

领导人最需要给团队注入无中生有的精神,什么是无中生有?

所有创业型的企业都是无中生有的企业,你没有强大的硬件和软件,没有顶尖的产品,没有竞争力的品牌,没有高端的销售渠道,这种阶段依靠什么力量去市场竞争?

在沙漠里要建立起绿洲,就要靠一群无中生有的人。企业应该给无中生有的人暴富的机会,所以企业创业的过程就是成就一部分人的过程。

没有暴富的机制,就不可能引爆团队全力以赴的斗志和敢于亮剑的精神。

对于成长型企业薪酬设计,需要觉悟两方面的矛盾。一个是公平和效率的矛盾;二是利润和规模的矛盾。

1.到底追求公平,还是追求效率?

没有效率的公平是集体贫穷,那是最大的不公平。在成长阶段,公平=死亡,曾经的平均主义大锅饭,没有实现社会大同的梦想,甚至是社会的退步力量。

改革开放就是效率优先,时间就是金钱,效率就是生命,让一部分人先富起来,搞经济特区,政策倾斜,所有这一切似乎都不公平,但发展才是硬道理,综合国力提升才是硬道理,生活水平提高才是硬道理。

我们帮助很多企业设计薪酬之后,出现一个问题就是销售系统暴富的机会比后台部门要大,结果反馈回来的问题是,很多人反映不公平。

不公平就对了,所谓改革就是成就一部分人,不是成就所有人,但是所有人都有机会。改革就是要制造结果不均等,但机会均等的系统,自由、公平、竞争、保护强者,才是真正的公平。

如果因为销售的薪酬激励体系,大家觉得不公平,那我们把销售的岗位开放给所有的人,只要你有销售的企图心和能力。

在微观学社,全公司的年度激励政策中,只有销售线的年度激励会奖励汽车。谈论哪个部门更重要,是不成熟的表现,任何部门都一样重要。

而事实上,我们要把重点放在突破点之上,何况在销售体系,也只能是一部分创造卓越结果的人才能拥有暴富的机会。

追求利润还是先追求规模,针对成长型企业,在创业发展阶段,需要有相适应的方法和策略,如果只能照搬商学院或者500强的管理思想,很多成长型企业会痛苦万分。

科学最重要的特点就是掌握节奏,就像同样是锻炼身体,不能让小孩子天天举哑铃。不能掌握节奏的就不是科学,是理论,学的不是先进,是先烈。

凡是把利润放在第一位的企业,都很难做大做强。当当网做了10年,账面利润是零,没有赚取利润。

但十年磨一剑,建立了以实惠图书用品为中心的销售和客户网络平台,之后在美国上市,融资达几十亿元,这就是说规模比利润更重要。

百度、qq、facebook这些最开始完全不要钱的公司,现在都成为最赚钱的企业。人气=财气,规模创造利润,没有规模扩张前提下的高利润就如梦幻泡影,经不起市场的竞争。

所有的商场都是免费让客户进入的,进来的人多了,自然就会产生高额利润,如果哪个商场收门票,我想一定是第一个倒闭的。

大家再了解一个词:能量场。人都是环境下的产物,什么样的场,人就显什么样的相,所以要改变人生,首先改变“场”,最简单的方法是选择“场”。

深圳员工走路速度比西安员工快,职业化程度也可能有很大差别,乌鲁木齐跟西安的水平又有差别,因为场不一样,而能量场最直接的因素就来自于人气和规模。

2000万人口的城市和1000万人口的城市,能量场就会有很大差别,直接导致人在其中的表现有差异。带团队就有体验,带30人的团队能量场就自然比3个人的团队大。

为什么你说话没人听?为什么你的pk竞争做不起来?为什么员工都没有状态?

如果企业的规模很小,员工人数很少,自然就产生被动、冷漠、沮丧、低潮的能量场。所以领导人要改变场,只要是团队型企业,就一定要先做大规模。

如何让员工有暴富的机会?如何通过分钱机制的创新,来增长企业扩张的能量?

我们分享一个客户案例:有一家学员客户企业是做印刷包装行业,老总是当地包装行业协会的会长,这个企业在当地做了十几年。

企业的规模是1.2个亿,拥有很大的仓库,生产设备先进,但产能只释放了三分之一,还有三分之二的产能是闲置。为什么闲置呢?

因为没有订单。企业有一个业务员,这一个业务员,就是老总,还有4个客服,就是负责跟单服务的。应收账款很高,最高能达到70%,毛利率20%。

老板一直想突破企业的发展瓶颈,因为有很好的生产设备,有很好的仓库,也就是硬件能力比较强,可惜是没有足量订单,依靠老板自己做销售,都是关系客户,自然应收账款下不来。

老板曾经尝试过打造销售团队,但基本上留不住三个月就跑了,员工留不住。

看一下他设计的薪酬机制,关于销售提成,大于10万元的订单员工提成5%,小于10万元的无提成。如此薪酬机制也就意味着,如果是一个9万的订单,员工会不会努力拿下?

自然就不会,无法给员工带来原动力。当然如果员工接到一个10万的订单,能够获得的回报是5000元,坦白讲,对于销售人员没有实现暴富的机会。

销售团队打造不起来的两大原因:一是产品的销售门槛太高;二是员工没有暴富的机会。

这个企业,以上两个原因都占据了,所以十几年,老板都没有办法建立销售系统,而是依靠自己冲锋陷阵,苦苦支撑。

如何改变?当然必须从机制上去创新。关于提成机制创新,公司要增加销售额,只有四大方法。

第一种方法,增加客户数量。没有客户数量就不可能有好的业绩,这就是我们刚才强调的规模。

全世界所有好的公司,麦当劳、肯德基、可口可乐、沃尔玛、中国石油、中国电信、中国移动,都是客户数量非常庞大的公司。

第二种方法,增加客户的单次单价。也就是提高客户的消费单价,大家在kfc消费,经常会被问要不要加3元多食品,在屈臣氏加10元换购,在商场满288送礼券,全部都是增加客户消费单价。

客户要的不是便宜,而是要占便宜,值得营销系统去认真设计。但这里要提醒的是,提高消费单价是以保障客户数量和规模为前提的。

第三种方法,增加客户重复消费。怎么让客户一生一世地跟我们走,而不是一生一次地跟我们合作。

全世界所有优秀的公司都是重复消费做得很好的公司,阿里巴巴的重复消费率80%,肯德基把客户重复消费作为最重要的经营指标。

重复消费是建立在服务和新价值基础之上的,尤其是产品的升级。不断地开发新产品卖给老客户,不断地升级老产品卖给新客户。

这就是产品系统的核心要点,苹果公司之所以强大,就在于产品升级和延伸,老客户的持续重复消费。

第四种方法,增加客户的转介绍。老客户是最好的销售员和广告员。对于这家公司,提升业绩的根本渠道,首先还是第一条,增加客户的数量。

我们可以采用首次高额提成法来实现,改变的机制如下(前文印刷包装公司为例):

小于3万元订单,无提成;(降低门槛)。大于3万元订单,首单提成20%,翻单之后提成5%。(暴富机会)如果第一单成交10万元,那么可以获得的提成是2万元,这就是暴富的机会。

当然公司把毛利都给了销售人员,那么企业利润从何处来,这就需要依靠后面的客户重复消费和增加客户消费单价了。

宣布规则的当天,生产部门、采购部门、保安部门,甚至后勤部门的员工全部跑过来找老板,表示愿意尝试干销售,最有趣的是送货的司机都问:“我能不能一边送货,一边卖货?”

你看,这就很好嘛,实现了全员销售,很快公司的销售氛围和团队就出现了,彻底颠覆了企业传统的成长模式。

要打造赚钱系统,先建立分钱机制,大家已经深刻理解到薪酬、机制对一个团队的系统有多么重要,我们有一个石油机械行业的学员企业,2003年这家公司的整个团队的销售额达到8000多万,整个公司的员工就已经超过了100人。

当时这个老总一次性就提拔了两个副总2003年,老总就给他们5000元的底薪,而且给这两位副总都配了一辆奥迪a4的汽车,购置了住房。

应该说无论是薪酬还是福利,都是无可挑剔,应该要感恩戴德工作才好。

到2010年,这家企业找到我们合作,此时员工总人数已经从当年的100人,变成了现在的不超过20个人,他们的营业额从8000万,已经变成了不到2000多万。

为什么下滑得这么严重?通过企业咨询调研,我们发现了一些真相:当年的两个副总,其中一个副总因为不满待遇离开了,另外一个副总,每天在公司跟其他人合不来,工作状态极度低迷。

我们了解了相关的高管薪酬,从2003年开始,这位副总的工资一直都是5000元,其他的待遇都没有变。

8年时间没有任何待遇和职位的变化,结果只能是两种,要么不满离开了,要么接受消沉了。

为什么不给涨工资呢?老总认为当年给5000块钱,已经够高了,现在公司业绩在下滑,何况这种工作状态,公司怎么给他涨工资呢?

所以两头都在互相猜疑,一边想着加工资,一边想着你不干活我怎么给你加工资,公司业绩不上涨,我怎么给你加工资。那根源在哪里?

也就是2003年这家公司老总给这两位副总设计薪酬的时候,完全是凭着个人感觉和兄弟义气,没有经过系统的规划,也没有经过系统考核和绩效的调整,直接给了他这么好的待遇。

当年的狼已经变成了今天的羊,当年雄鹰的心态已经变成了今天小鸡的心态。一个公司副总级别的员工没有斗志,没有冲劲,那可想而知,这个公司业绩下滑是理所当然的事情。

所以说公司利益机制和分钱机制的设计,对长远的规划是绝对不可以小视的。